Le Management des Risques

 

 

 

 

Liens:

 

http://www.ineris.fr/centredoc/Managmt-des-risques-271109-15h20.pdf

 

http://jmruiz.perso.centrale-marseille.fr/risque.pdf

 

http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_french.pdf

 

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 Les conditions de travail

 

Les conditions de travail désignent d'une manière générale l'environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de travail. Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail effectué ainsi que l'environnement de travail (bruit, chaleur, exposition à des substances toxiques, les délais de production ou de ventes d'un produit etc).

 

Dans l'exercice d'une activité professionnelle donnée, les conditions de travail sont un ensemble de paramètres qui influent sur la satisfaction trouvée quotidiennement à cette activité comme sur les formes et degrés de fatigue et qui dans la durée induisent des conséquences qu'on peut qualifier de répercussions.

 

Les conditions de travail sont l'objet de l'attention particulière des ergonomes qui peuvent en faire l'analyse (et éventuellement chercher à trouver des moyens de les améliorer ou d'en réduire les effets négatifs), des inspecteurs du travail chargés de contrôler l'application du droit du travail dans ce domaine, et des médecins du travail chargés d'un contrôle périodique de la santé des actifs.

 

Les conditions de travail considérées comme des conditions pathogènes se situent à la frontière entre le travail et la santé. Elles ont des conséquences sur les risques d'accidents ; elles peuvent directement provoquer certaines maladies ou comme facteur de risque en favoriser d'autres tout en ayant une influence sur le bien-être. Les conditions de travail sont donc des déterminants de l'espérance de vie, de l'absentéisme et des maladies professionnelles.

 

Les conditions de travail ne comportent pas uniquement des aspects matériels ; la vie relationnelle y participe tout autant, ainsi que le statut de l'emploi (statut professionnel, durée du contrat, ancienneté, ...).

 

Le contenu de ce concept n'a pas la simplicité qu'il présente. À titre d'exemple, il suffit de remarquer que le risque d'accident peut être considéré, soit comme une condition du travail, ressentie et acceptée comme telle et générant éventuellement ses propres effets, soit comme un élément intrinsèque de l'activité et à ce titre sensible à l'ensemble des conditions de travail (pensons à la découpe manuelle de la viande) ; les deux options pouvant être concomitantes ou non chez un même individu selon son expérience ou son caractère.

 

Certaines répercussions des conditions de travail peuvent être brutales : une légère aggravation peut par exemple se traduire en vives protestations, d'abord individuelles, puis s'il y a agrégation de nombreuses difficultés par des grèves et autres mouvements collectifs : l'amélioration des conditions de travail est une revendication traditionnelle relayée par les syndicats.

 

La diversité et l'évolution des conditions de travail sont bien sûr étroitement liées à celles du travail lui-même : dans un même site, d'un poste à l'autre, d'une année à l'autre, les conditions vécues par l'employé peuvent varier notablement.

 

Autre évidence, les aspects continus sont nécessairement plus marquants que les aspects intermittents ou périodiques et une bonne organisation du travail avec maintien d'une certaine polyvalence peut diminuer certains inconvénients liés à la fixité des tâches. Des compensations en termes de repos ou de rémunération peuvent également atténuer certains effets néfastes pour la santé et le moral. Enfin, au plan des itinéraires professionnels, des reconversions judicieuses peuvent limiter l'exposition à des conditions de travail trop délétères.

 

Questions de définition

 

Il s’agit de mettre à part certains aspects du travail et savoir si c’est acceptable ou non. Tout dépend alors de savoir s’il est possible de dissocier un aspect du travail lui-même, en cas contraire il ne pourrait y avoir de jugement porté. Par exemple, les couvreurs de toit étaient soumis régulièrement à des accidents mortels durant leur travail (chute d’un toit). Cela était considéré comme allant de paire avec la profession. Aujourd’hui cela n’est plus admissible. À partir de là il est possible de déterminer les pathologies relevant du travail. Le problème est que la reconnaissance de ces pathologies et diverses souffrances est issue d’une construction (experts, salarié, …). D’une part la dissociation est nécessaire pour isoler une condition de travail mais d’autre part cette condition devient elle-même réductrice des souffrances du salarié.

 

D’où les difficultés à construire, analyser et comprendre les conditions de travail, étant donné qu’il s’agit d’une construction. M. Gollac et S. Volkoff ("Les conditions de travail") soulignent la difficulté même des salariés à en parler.

 

Dans une perspective opposée, il est tout autant difficile de mettre en lumière ce qui constitue de bonnes conditions de travail (l'absence de souffrances ne signifie pas l'existence de bonnes conditions de travail). Les bonnes conditions peuvent être exprimées comme telles : ce sont celles « qui donnent au travailleur la liberté de travail favorable à sa santé » (Volkoff). Autre possibilité de connaître (objectiver) les conditions de travail : une variation relative dans le temps, amélioration ou dégradation qualitative que des groupes de salariés soulignent. Un autre rapport peut être établi : la comparaison avec le temps hors travail ou d’une autre manière les conditions de vie extra entreprise.

 

Certains acteurs institutionnels sont susceptibles d’aider à prendre conscience des conditions de travail à travers le développement d’information à destination des salariés, notamment par les syndicats et par l’État (M. Gollac et S.Volkoff donnent l’exemple des campagnes de sécurité routière à destination des chauffeurs routiers) ou encore les associations (médecins du travail, écologistes, associations de victimes de maladies professionnelles), l’inspection du travail, les médecins du travail. Exemple : le mouvement des infirmières à la fin des années 1980 montre que la perception des conditions de travail s’est trouvée modifiée (en 84, 40% estiment qu’elles sont amenées à transporter des charges lourdes, en 91 passage à 70% ; cela peut être expliqué par les modifications techniques de la gestion de la santé).

 

Ces éléments permettent de dire que les conditions de travail relèvent d’une question politique et sociale. La recherche doit déterminer comment la société et les politiques abordent cette question et quelles solutions sont choisies pour y remédier. Les scientifiques ont pour mission d’éclairer le débat. Une approche pluridisciplinaire est possible, avec la sociologie, l’ergonomie, la psychologie, la socio-économie du travail et de l’emploi.

 

Il existe cependant plusieurs façons de décomposer le travail. D’une part, les démarches analytiques en épidémiologie, psychologie du travail, ergonomie cherchent à montrer la relation entre un aspect du travail et la santé ou la performance. Il s’agit d’une démarche générale, qui tend par ses fondements à occulter les particularités de chaque travailleur (les recherches sont effectuées sur un individu "moyen", sans caractéristiques particulières en termes d’aptitudes physiques, de caractères, etc.…). En ergonomie, ce courant des human factors procède par expériences en laboratoires, par succession de tests sur un individu type. Pour un domaine comme l’hygiène en revanche, une démarche épidémiologique peut se justifier avec des études sur la toxicité des produits par exemple. [Premières études statistiques sur les conditions de travail avec une approche synthétique : 1978 par la DARES, renouvelée en 84 91 98 portée sur 20 000 personnes ; complétée en 87 sur l’organisation du travail et données psychologiques 93 puis fusion en 98]. Les human factors permettent de déboucher sur de nombreuses applications, notamment dans la conception d’outils ou d’équipements, la mise en place de normes. Pourtant deux difficultés : variation des situations de travail et des populations d’une part, d’autre part le risque est croire qu’une conformité aux normes suffit.

 

Un autre courant se démarque nettement, en particulier dans les pays francophones, en utilisant le concept d’activité (en partie issu de recherches soviétiques et scandinaves). Cela commence par la distinction entre la tâche (environnement, procédures, objectifs, moyens) et l’activité elle-même : dans le processus de production, l’homme interagit avec son environnement. Il s’agit d’un processus complexe, pour tout type de travail y compris pour le travail répétitif : prise d’informations constante, observation, écoute, raisonnement, choix des gestes à effectuer et exécution, dans un environnement qui peut être instable. L’intérêt est la détermination des facteurs d’instabilité et d’autre part la compréhension des compromis nécessaires à la réalisation de l’activité. Par exemple, la conception d’outils ergonomiques peut se révéler inefficace si dans le même temps le salarié est amené à changer de positions (pour des raisons d’instabilité environnementales).

 

Nature des conditions de travail

 

Le cadre temporel

 

Le cadre temporel du travail est un sous-ensemble important des conditions de travail : il est d'une grande variété en particulier dans l'industrie avec les rythmes imposés ou le travail posté, mais aussi dans des services comme la restauration ou les hôpitaux. Rentre aussi dans ces paramètres, la durée des déplacements quotidiens entre le domicile et le lieu de travail.

 

Citons le type d'horaires, la variabilité de la durée quotidienne de travail, les pauses et congés, les heures supplémentaires, le travail de nuit et les horaires décalés, les temps partiels, l'empiètement du travail sur le temps de loisir, etc.

 

Les rythmes imposés et autres paramètres plus spécifiquement liés à la productivité relèvent de la pression temporelle : ils sont un facteur aggravant des autres conditions vécues ou peuvent transformer de simples exigences qualitatives en contraintes préjudiciables, une déficience partielle en situation ingérable.

 

Les contraintes physiques

 

Les contraintes physiques sont étroitement liées aux tâches effectuées et à l'environnement :

 

• sollicitations mécaniques (efforts, posture pénible, attention permanente, gestes et déplacements répétitifs, secousses et vibrations, ...) ;
• expositions à diverses nuisances, polluants ou agents chimiques ou biologiques (courants d'air ou intempéries, bruits, poussières et fumées, températures et humidité anormales, produits chimiques volatiles, toxiques, radiations, agents pathogènes, ...) ;
• risques de blessures ou d'accidents qui entrent pour une part dans les contraintes physiques, l'évaluation des risques étant en partie psychologique.

 

Les facteurs architecturaux telles que les conditions d'éclairage (naturel/artificiel) ou la qualité des locaux (exiguïté, éléments esthétiques, qualité de la climatisation, vue sur l'extérieur, ...) font partie des paramètres physiques.

 

Ces niveaux de contraintes peuvent être situées à l'aide d'indicateur de pénibilité physique.

 

L'impact des contraintes physiques est souvent rapide et peu réversible, ainsi l'accumulation d'efforts excessifs entraîne des troubles ou pathologies musculo-squelettiques causant un vieillissement prématuré.

 

Les sollicitations psychologiques

 

Les sollicitations psychologiques ou psychosociales sont les traits de l'activité et de son cadre qui aboutissent au stress si elles excèdent les capacités de l'individu. Elles peuvent être étroitement liées à l'activité (exigences cognitives) ou dépendre de conditions plus larges (responsabilité, peur latente de l'erreur, rapports interindividuels et ambiance de travail notamment), voire très larges comme la crainte d'être licencié.

 

La psychopathologie du travail donne lieu à peu de diagnostics. Certains effets sont tout de même remarqués, comme le "burn out", en Français le syndrome d'épuisement professionnel (situation de fatigue extrême, particulièrement dans les secteurs sociaux, dans les hôpitaux par exemple). Christophe Dejours (psychiatre et psychanalyste) montre que l’écart croissant entre les efforts déployés et la rémunération provoque une augmentation des risques psychiatriques. Plus encore, ce sont les modifications techniques et environnementales du travail dans l’organisation néo-libérale ("le nouvel esprit du capitalisme" de E. Chiapello et L. Boltanski) qui peuvent être à l’origine de nouveaux maux (petits troubles de santé : insomnie, douleurs lombaires, harcèlement moral).

 

Yves Lasfargue montre que les techniques de l'information et de la communication peuvent être sources de pénibilité et engendrer de la fatigue mentale. En particulier, le travail permanent sur une représentation abstraite de la réalité imposé par l'usage d'internet et des « nouvelles technologies » est l'une des sources de la charge mentale. Une autre source de charge mentale est de respecter à la lettre des procédures et des règles du jeu imposées par les logiciels. Yves Lasfargue a introduit la notion d'ergostressie pour désigner le stress lié aux techniques de l'information et de la communication.

 

 Le rapport avec le public

 

Avec le développement des activités tertiaires, les activités qui comprennent une interaction quelconque avec un public sont de plus en plus nombreuses : on estime à deux tiers la proportion des employés concernés.

 

La relation habituelle à un public ajoute de nouveaux paramètres aux composantes temporelles, physiques et mentales des conditions de travail : aux exigences hiérarchiques, se joignent les exigences souvent complexes des personnes rencontrées ou entrevues, toutes exigences qui peuvent ne s'accorder que partiellement avec les conceptions personnelles du salarié.

 

Les conditions sociales

 

Cette dernière catégorie regroupe indistinctement les facteurs qui dépendent des conditions générales du travail et de l'emploi dans la société et que l'individu amène avec lui lors de son embauche ou par exemple si l'offre d'emplois se raréfie. Ces facteurs se rattachent aux sollicitations psychologiques dans la mesure où l'excès de la demande sur l'offre durcissant la dépendance du salarié à son emploi (en fonction du type de contrat de travail) accroît son niveau de tension psychique.

 

Ces conditions sont d'autant plus prégnantes que le salarié est lui-même fortement dépendant de son emploi pour des raisons personnelles (chef de famille, dettes, expérience de chômage...) et qu'il ne dispose pas par ailleurs que de bonnes possibilités d'un nouvel emploi.

 

Émanant de la conjoncture, ces conditions n'ont pas de limites théoriques ; il suffit par exemple d'imaginer les répercussions sur le travail du moindre signe de développement soudain de la concurrence ou plus directement de difficultés de l'entreprise elle-même.

 

L’organisation du travail

 

L’organisation est primordiale pour réussir à mettre en place de bonnes conditions de travail, à l’image des routiers (temps pour les déchargements de marchandises), pour la construction du savoir-faire de prudence dans le bâtiment (Dejours montre que la stabilité des effectifs joue positivement).

 

• D’une part, il apparaît que les formes anciennes d’organisation du travail sont néfastes pour le salarié. D’une part du fait de l’aspect totalitaire dans l’organisation familiale/domestique qui rejaillit jusque dans la vie privée. L’organisation taylorienne quant à elle a de nombreux impacts, tant sur le plan physique que sur les capacités cognitives des salariés (ennuie profond des salariés).
• Les nouvelles organisations sont en revanche plus exigeantes sur le plan de l'intensité. En effet, S.Volkof distingue deux types de contraintes : industrielle et marchande. La contrainte industrielle se traduit par des normes de production fixée pour les salariés. La contrainte marchande se constitue par le besoin d’adaptation à la demande. Alors qu’au début des 80’ les deux contraintes étaient distinctes, celles-ci tendent de plus en plus à s’accumuler : exigence d’une productivité minimale pour le salarié avec de surcroît adaptation aux périodes de pointes (Cf. Thomas Coutrot). Pour le salarié, cela se traduit par des rythmes élevés et des situations d’urgence perturbatrices et néfastes sur le plan nerveux.
• Conséquences de l’intensification : hausse des rythmes, donc surcroît d’efforts requis. L’intensité accrue est ressentie par l’organisme comme une agression, celui-ci réagit alors par une rigidification, c’est-à-dire une contraction des muscles, cause des douleurs. L’urgence ne permet nécessairement pas d’adopter des postures optimales. C’est le cas en particulier pour les emplois cumulant les deux types de contraintes, que ce soit dans l’industrie automobile (travail à la chaîne et diversification) et dans les services (santé, distribution). À terme, cela peut se concrétiser par des infra pathologies (des pathologies non graves à court terme mais qui peuvent se transformer en gêne constante à long terme, comme par exemple pour les cervicales, …). Par comparaison, les enquêtes statistiques montrent clairement la différence avec les salariés ne subissant pas ces contraintes.

 

Les aspects psychologiques sont en revanches plus importants. À court/moyen terme certains individus vont trouver cette intensification stimulante, vont s’investir de manière plus forte dans leur travail au risque de déborder sur la vie privée. À long terme cependant les défenses des individus peuvent être débordées. Le surcroît d’investissement peut se révéler alors nuisible, lié à la peur (Dejours) de perdre son emploi ou de ne pas être estimé à la hauteur. La concentration est restreinte sur ses seules activités en cours, définies dans l’urgence. L’autonomie dans le travail se traduit par des pertes de contrôles sur le travail (urgence), sur la vie, sur le temps (flexibilité), la trajectoire professionnelle (précarisation).

 

• Bonnes et mauvaises organisation : la qualité des conditions de travail découle directement des choix d’organisation : si les pièces arrivent en retard sur une chaîne, il faudra les monter en urgence, si une intervention sur un chantier nécessite plusieurs corps de métier, il faut une bonne coordination pour éviter un certain nombre de risques, de même pour le guichetier soumis à la clientèle. Une distance entre groupes sociaux dans l’entreprise peut freiner directement les possibilités de mettre en place une bonne organisation.
• Robert Karasek (qui a établi un modèle de stress) montre cependant que le bien être au travail (psychologique) est d’ordre multidimensionnel avec le degré d’autonomie accordé au salarié, le degré d’exigence et le soutien des collègues. En fait il s’agit de replacer au centre l’environnement entourant le salarié afin de bien prendre en compte les innovations organisationnelles. Ainsi l’intensification peut avoir différents effets selon que le salarié a les moyens de faire face à cette situation (matériel, personnel…) ou non.

 

Dès lors, la définition d’une bonne organisation devient restrictive : il faut pouvoir donner une relative autonomie au salarié, assurer une certaine stabilité en termes de carrière et d’horaires, limiter les situations d’urgence… Se pose également le problème de la notation dans les grandes entreprises : la méritocratie peut être bénéfique dans certains cas, notamment pour les salariés performants, issus de l’école et habitué à cette procédure de notation. Cette forme peut être ambivalente dans la mesure où la pression constante produit des attentes du salarié en termes de carrière et de valorisation, qui ne peuvent toujours être satisfaites. Cette pression ne peut être perpétuellement supportée, au risque d’un épuisement. D’autre part les carrières peuvent être influencées par des évènements personnels, comme la maternité pour les femmes. Le risque alors est de tout sacrifier au détriment de la vie personnelle.

 

 Facteurs influençant l'évolution des conditions de travail

 

La qualité des conditions de travail résulte des choix et des moyens de l'employeur ou du travailleur indépendant. Ces choix sont influencés par sa perception du contexte (règlements, normes, situation du marché du travail, coût relatif des différentes option, etc. ), par ses valeurs et son éthique personnelle.

 

Les employés peuvent intervenir en faveur d'une amélioration des conditions de travail au travers de la relation syndicale et pour les grandes entreprises au travers des responsables du Comité d'Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail, ainsi que par des mouvements sociaux. Un rapport de force favorable aux salariés ou à l'employeur peut avoir pour conséquence une amélioration ou une dégradation des conditions de travail. À l'inverse, une désorganisation des salariés couplée à un contexte de laxisme législatif dans ce domaine entrainera une dégradation de ces conditions.

 

Source : www.wikipedia.com

 

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Syndrome d'épuisement professionnel

 

 Le syndrome d’épuisement professionnel est une maladie caractérisée par un ensemble de signes, de symptômes et de modifications du comportement en milieu professionnel. Des modifications morphologiques, fonctionnelles ou biochimiques de l’organisme du sujet atteint sont observées dans certains cas.

 

Le diagnostic de cet état de fatigue classe cette maladie dans la catégorie des risques psychosociaux professionnels et comme étant consécutive à l’exposition à un stress permanent et prolongé.

 

Ce syndrome est nommé : Burn out syndrome^[. chez les anglophones, d’où l’expression de Burnout, et « mort par surcharge de travail » (ß^„ºËÀ, Kar¨­shi^?) au Japon.

 

En 1969, H.B. Bradley est la première personne à désigner, dans son article «Community- based treatment for young adult offenders», un stress particulier lié au travail sous le terme de Burnout. Ce terme est repris en 1974 par le psychanalyste Herbert J. Freudenberger puis par la psychologue Christina Maslach en 1976 dans leurs études des manifestations d’usure professionnelle.

 

« En tant que psychanalyste et praticien, je me suis rendu compte que les gens sont parfois victimes d’incendie, tout comme les immeubles. Sous la tension produite par la vie dans notre monde complexe leurs ressources internes en viennent à se consumer comme sous l’action des flammes, ne laissant qu’un vide immense à l’intérieur, même si l’enveloppe externe semble plus ou moins intacte. » — Herbert J. Freudenberger ^[.

 

Pour ces premiers observateurs, le syndrome d’épuisement professionnel vise principalement les personnes dont l’activité professionnelle implique un engagement relationnel important comme les travailleurs sociaux, les professions médicales, les enseignants.

 

L’étude de ces catégories professionnelles a conduit ces chercheurs à considérer les confrontations répétées à la douleur ou à l’échec comme des causes déterminantes dans les cas de manifestation de ce syndrome d’épuisement professionnel. Il est, à l’époque des premières observations, conçu comme un syndrome psychologique spécifique aux professions « aidantes ». Cette notion a prévalu quelque temps et a marqué durablement la conceptualisation du phénomène et l’orientation des premiers travaux de recherche. Mais les connaissances accumulées depuis ces premières observations ont conduit à étendre les risques de manifestations d’un syndrome d’épuisement professionnel à l’ensemble des individus au travail, quelle que soit leur activité.

 

Christina Maslach et les relations interpersonnelles

 

Christina Maslach chercheuse en psychologie sociale, compte parmi ceux qui ont contribué à imposer le concept et à asseoir sa validité. Dans un texte datant de 1993, elle relate comment les recherches qu’elle a menées au cours des années 1970 l’ont conduite, un peu par hasard explique-t-elle, à découvrir elle aussi le syndrome d’épuisement professionnel, alors qu’elle s’intéresse aux stratégies utilisées pour faire face aux états d’activation émotionnelle, en particulier l’inquiétude distante et l’objectivation comme autodéfense.

 

L’« inquiétude distante » renvoie par exemple chez un médecin à l’attitude idéale combinant compassion et détachement émotionnel. Si le médecin est soucieux du bien-être de son patient, il est également attentif à maintenir une objectivité en évitant une trop grande implication. Le concept d’« objectivation comme autodéfense », notion introduite par Philip Zimbardo en 1970, exprime l’idée de se protéger du débordement émotionnel en considérant des « cas » plutôt que des personnes. Face à une maladie grave, à un état particulièrement préoccupant, il est en effet plus facile pour un médecin de soigner s’il oublie l’individu qui souffre et se consacre au « cas » et à ses symptômes.

 

Armée théoriquement de ces deux concepts, Christina Maslach démarre ensuite un programme de recherches par des entretiens auprès de professionnels du champ médical puis du champ de la santé mentale (psychiatres, infirmier(e)s de secteur psychiatrique, etc.). L’analyse dévoile plusieurs thèmes : d’abord, si les expériences émotionnelles peuvent être gratifiantes (certains patients guérissent, en effet, suite aux efforts du professionnel), elles sont le plus souvent stressantes (travailler avec des patients difficiles, déplaisants, avoir de mauvaises nouvelles à annoncer, être en conflit avec les collègues font partie des facteurs de stress). Ensuite, les professionnels sont incapables d’atteindre le détachement. Avec le temps, ils adoptent en effet des attitudes négatives envers leurs clients. Enfin, ils interprètent leurs expériences émotionnelles comme des échecs et s’interrogent sur leurs capacités à travailler dans ce secteur, dépréciant ainsi leurs compétences.

 

Décrivant par hasard les résultats de ses premières analyses à un magistrat, Christina Maslach s’entend dire qu’un phénomène similaire apparaît chez les avocats exerçant auprès de personnes en situation de difficulté sociale. Ces avocats nomment métaphoriquement ce phénomène « Burnout ». Le terme, que retient aussi Christina Maslach, est en effet « dans l’air ». Il désigne une manifestation qui reste à étudier à ce moment-là.

 

Puisque le Burnout semble commun aux professionnels de la santé et aux avocats, Christina Maslach émet l’hypothèse que travailler avec d’autres, en particulier dans une relation d’aide, est au cœur du phénomène. À l’inverse d’Herbert Freudenberger qui insiste sur les facteurs personnels, elle situe davantage les causes du Burnout dans l’environnement du travail et ses conditions.  Elle cherche à valider cette idée en menant des entretiens auprès d’autres groupes professionnels dont l’activité suppose aussi une implication relationnelle. Dans tous les cas des thèmes récurrents émergent de l’analyse : épuisement émotionnel, attitudes distantes, négatives envers les clients ou les patients. À l’évidence, ces manifestations présentent une régularité à travers les différentes professions.

 

Ces manifestations ne sont pas une réponse produite par quelques individus, mais un problème relativement répandu. Ainsi le terme Burnout a comblé un vide en étiquetant un phénomène jusqu’ici sans nom mais pourtant prédominant dans le monde du travail. Il a été séparé dès le départ des affections psychologiques inter-psychiques pour être apparenté aux désordres psychosociaux. Certes, il partage des symptômes communs avec des affections telles que la dépression, mais il s’en distingue clairement par son fondement.

 

C’est dans un texte tout aussi descriptif que celui de Herbert Freudenberger^[. que Christina Maslachrelate les résultats de ses premières investigations. Si Freudenberger parle du « dynamisme du Burnout^[. », Maslach à plusieurs reprises dans son texte emploie a contrario le terme de « craquage » lié au Burnout. Elle observe que ce « craquage » est suivi d’une perte d’efficacité dans les services de santé et d’action sociale, d’un absentéisme et d’un turnover élevé. Il provoque aussi une détérioration du bien-être physique : « Les professionnels sont épuisés, fréquemment malades et peuvent souffrir d’insomnies, d’ulcères et de maux de tête […] Afin de surmonter ces problèmes physiques, le travailleur peut se tourner vers les tranquillisants, la drogue […] Le Burnout est encore associé à des manifestations comme l’alcoolisme, la maladie mentale, les conflits conjugaux ou le suicide ».

 

Dans le même texte, Christina Maslach insiste particulièrement sur les modalités de mise à distance ou de désengagement, autant de stratégies verbales qui consistent à catégoriser les clients sous des labels abstraits (tels : « mes dossiers »), techniques (comme : « c’est un coronaire »), ou encore stigmatisants (l’appellation « pauvres » par exemple). D’autres stratégies existent par ailleurs : parmi les principales, mise à distance physique et strict respect du règlement sont autant d’attitudes qui permettent de limiter les implications personnelles. Christina Maslach utilise le terme de « dépersonnalisation » pour désigner ces attitudes, bien éloignées de l’inquiétude distante.

 

Premières études cliniques

 

C’est donc à partir d’observations, d’entretiens, voire d’analyses d’expériences personnelles (Herbert Freudenberger a en effet lui-même été atteint de Burnout)^[. que les recherches ont commencé à s’organiser.

 

Les années 1975 à 1980^[. ont vu paraître quantité d’articles dans des revues professionnelles. Ces publications étaient traversées par des préoccupations plus pragmatiques qu’académiques. Le plus souvent la nature stressante d’une activité était décrite, quelques études de cas cliniques illustraient le propos et les auteurs avançaient diverses recommandations. Les similitudes entre ces différents écrits sont :

 

Certaines professions sont plus « à risque » que d’autres, notamment celles :

 

- à fortes sollicitations mentales, émotionnelles et affectives,

 

- à forte responsabilité notamment vis-à-vis d’autres personnes,

 

- où l’on cherche à atteindre des objectifs difficiles, voire impossibles,

 

- où il existe un fort déséquilibre entre les tâches à accomplir et les moyens mis en œuvre,

 

- où il existe une ambiguïté ou un conflit de rôles ;

 

Certaines personnes sont plus « à risque » que d’autres :

 

- personnes ayant des idéaux de performance et de réussite,

 

- personnes liant l’estime de soi à leurs performances professionnelles,

 

- personnes sans autre centre d’intérêt que leur travail,

 

- personnes se réfugiant dans leur travail et fuyant les autres aspects de leur vie ;

 

Les différents symptômes rencontrés dans le Burnout sont :

 

- les douleurs généralisées,

 

- le manque d’attention,

 

• l’insomnie,
• l’irritabilité,
• l’impatience,
• l’épuisement physique et psychologique,
• le manque de motivation pour se lever et aller travailler.

 

Cependant Christina Maslach et Wilmar Schautfeli^{[   ]}notent que ces premiers écrits se caractérisent par les points suivants :

 

• d’un auteur à l’autre, la signification du terme Burnout n’est pas nécessairement la même ;
• le terme inclut tout un ensemble de « crises » que peut connaître un individu, au risque de tout englober et ne plus rien désigner ;
• ces premiers écrits ne reposent pas sur des données empiriques, mais sur des études de cas isolés. Ils s’intéressent en particulier aux symptômes que développent les individus atteints de Burnout.

 

Les psychologues Baron Perlman et Alan Hartman^[. montrent à quel point la première phase de cette recherche scientifique est marquée par une dispersion des conceptions. Ils recensent dans les articles publiés entre 1974 et 1980 quarante-huit définitions différentes. Parmi celles-ci, on trouve des idées aussi disparates que :

 

• échouer, s’épuiser ;
• perte de créativité ;
• perte d’implication au travail ;
• dureté des collègues, du travail et de l’institution ;
• réponse au stress chronique lié au fait de réussir, « d’aller loin » ;
• syndrome d’attitudes inappropriées envers les clients et envers soi-même.

 

Ils avancent toutefois une synthèse de toutes ces définitions :

 

« Le Burnout est une réponse au stress émotionnel chronique avec trois dimensions :

 

1. l’épuisement émotionnel ou physique,
2. la diminution de la productivité,
3. la surdépersonnalisation. »

 

On comprend que ce syndrome ait d’abord alerté les praticiens, puisqu’ils encourent le risque de le rencontrer chez leurs collègues ou d’être confrontés eux-mêmes à ces manifestations au cours de leurs activités, mais ils étaient peu entraînés à concevoir des recherches systématiques ainsi que plus préoccupés à élaborer des interventions que des théories. Autrement dit leur intérêt porte sur « la façon de résoudre le problème, plutôt que sur les moyens de le conceptualiser^[. ».

 

Inversement, les chercheurs se sont d’abord détournés du problème estimant qu’ils ont à faire, avec la notion de Burnout, à « quelque-chose » de pseudo-scientifique.

 

« Le premier livre de Christina Maslach et Susan Jackson^[. consacré au développement d’une échelle de mesure du Burnout et à ses propriétés psychométriques a été retourné par une première maison d’édition avec un mot stipulant : « nous ne publions pas de psychologie populaire ». Depuis, cet instrument de mesure est reconnu internationalement et utilisé dans des recherches publiées dans les revues scientifiques les plus prestigieuses^. ».

 

Syndrome tridimensionnel

 

C’est au début des années 1980 que les premières recherches empiriques systématiques ont été publiées. La notion de Burnout fut alors plus clairement définie et conceptualisée. Christina Maslach, à partir de ses recherches basées sur des entretiens, utilise dans un premier temps une définition provisoire selon laquelle le syndrome recouvre deux dimensions. La première, l’épuisement émotionnel, correspond à l’assèchement des ressources et à la perte de motivation. La seconde, la dépersonnalisation, renvoie aux attitudes distantes et négatives envers les clients, patients et autres relations des professionnels étudiés par Christina Maslach.

 

Même si ses recherches révèlent des pistes prometteuses, elles reposent encore trop sur un nombre limité de cas individuels. Christina Maslach souhaite entreprendre des investigations plus systématiques, avec méthodologie et rigueur. Elle veut aussi s’adresser à des échantillons plus larges, à des fins comparatives, et tenir compte des contextes situationnels. À ce stade, « la question clé était le développement d’une définition plus précise du Burnout et la construction d’une mesure standardisée »^[. explique-t-elle. Elle a donc mené (avec Kathy Kelly, Ayala Pines^. et Susan Jackson^[.) des enquêtes par questionnaire et conduit un programme de recherches psychométriques pour aboutir à une définition plus opérationnelle et à une échelle de mesure valide.

 

Au cours de ses recherches préliminaires par entretiens, Christina Maslach a recueilli un vaste registre d’émotions et d’attitudes exprimant l’usure ressentie, jalonnant ce phénomène qu’elle ambitionne de mieux cerner. Elle regroupe l’ensemble de ces expressions sur une échelle composée de quarante-sept items. Cette échelle, représentant l’étendue des expériences associées au phénomène d’épuisement professionnel, a été administrée à un échantillon de six cent cinq personnes réparties dans plusieurs corps professionnels. Les analyses statistiques confirment bien la présence des deux dimensions déjà mises à jour, épuisement émotionnel et dépersonnalisation, même si, en fait, quatre dimensions présentent des poids factoriels suffisants pour être retenues. Ces analyses sont réparties sur vingt-cinq items. Soumis à un nouvel échantillon de quatre cent vingt personnes, ces derniers donnent toujours les quatre mêmes dimensions correspondant aux significations suivantes : épuisement émotionnel, dépersonnalisation, sentiments de réduction de l’accomplissement personnel et implication.

 

Le dernier facteur, l’implication, ne sera retenu que provisoirement. Christina Maslach et Susan Jackson définissent ensuite le Burnout comme « un syndrome d’épuisement émotionnel, de dépersonnalisation et de réduction de l’accomplissement personnel qui apparaît chez les individus impliqués professionnellement auprès d’autrui ».

 

L’épuisement émotionnel renvoie au manque d’énergie, au sentiment que les ressources émotionnelles sont épuisées.

 

La personne est « vidée nerveusement » et a perdu tout son entrain ; elle n’est plus motivée par son travail qui devient dès lors une corvée. Elle ne réalise plus les tâches qu’elle effectue auparavant et en ressent frustrations et tensions. L’épuisement émotionnel est souvent lié au stress et à la dépression. Autant les conceptions théoriques que les résultats empiriques actuels lui donnent un rôle central dans le processus d’épuisement professionnel.

 

La dépersonnalisation représente la dimension interpersonnelle du syndrome d’épuisement professionnel. Elle renvoie au développement d’attitudes impersonnelles, détachées, négatives, cyniques, envers les personnes dont on s’occupe.  L’individu ne se sent plus concerné par son travail et dresse une barrière qui l’isole de ses clients et de ses collègues. Parler de « l’appendicite de la chambre 22 » est un exemple de ces attitudes. La dépersonnalisation peut prendre des formes plus dures et s’exprimer à travers des attitudes et des comportements de rejet, de stigmatisation, de maltraitance. Il s’agit d’une stratégie mal adaptée, destinée à faire face à l’épuisement des ressources internes en mettant à distance les bénéficiaires de l’aide, ou en rendant leurs demandes illégitimes.

 

Cette attitude permet de s’adapter à l’effondrement de l’énergie et de la motivation. Les clients, les usagers, les patients, les élèves étant perçus sur un mode négatif, leurs demandes, leurs besoins apparaissent moins pressants, moins urgents à résoudre. Le terme de « dépersonnalisation » peut prêter à confusion vu qu’il désigne aussi l’état psychique où domine l’impression d’être étranger à soi-même. Le terme de « déshumanisation »^[. aurait pu être choisi, mais sa connotation est évidemment trop extrême pour qu’il soit retenu.

 

Le manque ou la réduction de l’accomplissement personnel concerne à la fois la dévalorisation de son travail et de ses compétences, la croyance que les objectifs ne sont pas atteints, la diminution de l’estime de soi^[. et du sentiment d’auto-efficacité. La personne ne s’attribue aucune capacité à faire avancer les choses, convaincue de son inaptitude à répondre efficacement aux attentes de son entourage. L’accomplissement personnel représente la dimension auto-évaluative du syndrome d’épuisement professionnel.

 

Quelques auteurs mis à part^[], un consensus se dégage dans les années 2000 pour affirmer que le syndrome d’épuisement professionnel démarre avec l’épuisement émotionnel. Celui-ci entraîne par la suite la dépersonnalisation. L’épuisement émotionnel réduit l’accomplissement personnel soit directement, soit à travers de la dépersonnalisation ^{schéma 1}. On considère que l’épuisement émotionnel représente l’élément affectif du syndrome d’épuisement professionnel tandis que les deux autres dimensions, la dépersonnalisation et la réduction de l’accomplissement personnel constituent les éléments attitudinaux ou cognitifs.

 

Différentes définitions du syndrome d'épuisement professionnel

 

Il existe une multitude de définitions du syndrome d’épuisement professionnel parmi lesquelles sont répertoriées ci-dessous les principales (cette liste n’est donc pas exhaustive) :

 

• « Un état de fatigue et de frustration, de dépression, provoqué par la dévotion à une cause, un mode de vie, ou une relation humaine et qui échoue à produire les résultats espérés ».
• « Un processus dans lequel un professionnel précédemment engagé se désengage de son travail en réponse au stress et aux tensions ressenties ».
• « Le Burnout est caractérisé par un épuisement physique, par des sentiments d’impuissance et de désespoir, par un assèchement émotionnel et par le développement du concept de soi négatif, et d’attitudes négatives envers le travail, la vie et les autres personnes».
• « Le Burnout est un syndrome d’épuisement émotionnel, de dépersonnalisation et de réduction de l’accomplissement personnel qui apparaît chez les individus impliqués professionnellement auprès d’autrui ».
• « Le Burnout est une réponse au stress émotionnel chronique avec trois dimensions :
• L’épuisement émotionnel ou physique
• La diminution de la productivité
• la surdépersonnalisation ».
• « Une perte progressive d’idéalisme, d’énergie et de buts, ressentie par les individus dans les professions d’aide à cause de leur travail ».
• « Un état d’épuisement résultant de l’implication avec des personnes dans des situations exigeantes émotionnellement».
• « Pour moi, le Burnout provient d’inadaptations continues, rarement reconnaissables, et pour la plupart déniées entre les caractéristiques de l’individu et celles de l’environnement. Ces inadaptations sont la source d’un processus d’érosion psychologique lent et caché. À la différence des autres phénomènes stressants, les mini-stresseurs liés aux inadaptations ne causent pas d’alarme et sont rarement sujets à des efforts de coping. Ainsi le processus d’érosion peut continuer longtemps sans être détecté ».
• « Un état d’épuisement physique, émotionnel et mental causé par l’implication à long terme dans des situations qui sont exigeantes émotionnellement ».
• « Le Burnout relève à une combinaison de fatigue physique, d’épuisement émotionnel et de lassitude cognitive ».
• « Le Burnout apparaît quand la réalisation d’un rôle actif, participant à la définition de soi, est menacée ou interrompue et qu’aucun rôle alternatif n’est sous la main».
• « Le Burnout est une réaction affective au stress permanent et dont le noyau central est la diminution graduelle, avec le temps, des ressources énergétiques individuelles, qui comprennent l’expression de l’épuisement émotionnel, de la fatigue physique et de la lassitude cognitive ».

 

Causes

 

Les variables génératrices du syndrome d’épuisement professionnel se situent schématiquement à trois niveaux : organisationnel, interindividuel et intraindividuel.

 

Organisationnelles

 

Au niveau organisationnel, on étudie l’influence du contenu de l’activité et celle du contexte dans lequel elle se déroule.

 

La surcharge de travail, le rythme des tâches à effectuer, la pression du temps, les horaires longs, imprévisibles, un travail monotone, peu stimulant, avec des procédures standardisées, sont des exemples de variables reflétant le contenu de l’activité. Un des processus majeurs qui sous-tend leur lien avec le syndrome d’épuisement professionnel est l’impossibilité de contrôler son activité. Mais les chercheurs se sont sans doute plus intéressés au contexte du travail. Des rôles mal définis, contradictoires, l’isolement et le manque de soutien social, le conflit entre vie familiale et vie professionnelle, l’insécurité, sont corrélés avec une ou plusieurs dimensions du syndrome d’épuisement professionnel. Les formes et les menaces nouvelles du travail sont de plus en plus prises en compte. Cependant, les variables étudiées se situent plus à un niveau micro-organisationnel ou microsocial, au détriment des analyses macro-organisationnelles ou macrosociales, qui prennent en compte la structure de l’institution, l’organisation hiérarchique, le style de management, etc. Cette orientation s’explique de deux façons. D’abord, les travaux sont dominés par des théories locales, qui cherchent à expliquer un nombre restreint de phénomènes avec un nombre limité de variables, plus faciles à opérationnaliser et à étudier. Ensuite, les entreprises montrent peu d’empressement à laisser le chercheur s’interroger sur l’influence du mode de management sur la santé des employés. Certaines entreprises prônent même la gestion des ressources humaines par le stress

 

Interindividuelles

 

À ce niveau, c’est principalement l’effet de relations déséquilibrées, injustes, des conflits, mais aussi du soutien social ou de son absence qui est étudié^[.. Étant donné le nombre élevé des emplois de services où les relations avec autrui sont capitales, ces variables sont importantes. La théorie de l’équité, celles du support social et de l’affiliation fournissent à ce niveau des grilles de lecture pertinentes.

 

Intra-individuelles

 

Les chercheurs déploient beaucoup d’efforts pour identifier la part des variables de personnalité, ce qui tend à particulariser le syndrome d’épuisement professionnel et risque d’en faire un problème à particulariser et à traiter individuellement, en rejetant ses causes organisationnelles et sa dimension sociale et collective. Ceci s’explique en partie par l’influence qu’exerce actuellement le modèle transactionnel de Lazarus et Folkman.

 

D’après ce modèle, les caractéristiques individuelles jouent un rôle essentiel dans l’émergence de la réaction de stress. L’évaluation d’un stresseur (comme une tâche supplémentaire à réaliser, des horaires de travail qui changent, une organisation de travail différente, etc.) varie d’un individu à l’autre. Certains peuvent y voir un défi permettant d’exercer leurs compétences, d’autres ne retiennent que la menace. En outre, les caractéristiques individuelles agissent sur les capacités de faire face à ces exigences, sur les ressources que l’individu cherche à mobiliser. Certains se sentent plus aptes que d’autres à contrôler la situation, à mobiliser le soutien de leurs collègues et à utiliser ce support efficacement.

 

Au niveau individuel, on s’intéresse aussi à la sphère attitudinale, notamment aux attentes des individus, ou à l’écart entre attentes et réalité de travail^[.. Les variables sociodémographiques sont également prises en compte, lorsqu’on étudie les différences entre hommes et femmes, l’influence de l’âge, du sexe ou du statut matrimonial^[.. Il va sans dire que, quel que soit le niveau d’analyse, on recherche les facteurs qui déclenchent le processus de Burnout, mais aussi ceux qui freinent sa progression. Les ressources disponibles ralentissent l’évolution du processus.

 Manifestations et conséquences

 

Wilmar SCHAUFELI et Robert ENZMANN dressent la liste des symptômes du syndrome d’épuisement professionnel. Ils en dénombrent cent-trente-deux, mais préviennent qu’en réalité, « la plupart de ces symptômes proviennent d’observations cliniques incontrôlées ou d’interviews analysées de façon impressionniste et non-spécifiée plutôt que d’études quantitatives conçues rigoureusement et conduites précisément. » Autrement dit, nombre de ces symptômes ont été repérés quand ont démarré les premières recherches. La liste des symptômes mis à jour par des études empiriques solides est allongée du fait de l’existence de plusieurs formes d’épuisement professionnel^[., chacune pouvant s’exprimer à travers des manifestations spécifiques. De plus, le syndrome d’épuisement professionnel étant un processus, il est susceptible de s’exprimer différemment au cours de son développement chez le même individu, selon sa phase d’évolution. Il n’est pas toujours aisé de séparer clairement les symptômes et les conséquences du syndrome d’épuisement professionnel^..

 

Certains auteurs emploient l’expression « symptômes du Burnout » pour faire référence au trois dimensions du MBI : l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et l’accomplissement personnel réduit.

Mais Arie Shirom considère que l’accomplissement personnel est une conséquence du syndrome d’épuisement professionnel^. Pour Wilmar Schaufeli par contre, « faire une distinction entre symptômes et conséquences du Burnout revient à dresser une ligne arbitraire^. »

 

La classification de Carol Cordes et Thomas Dougherty distingue cinq catégories :

 

1. Physique
2. Émotionnelle
3. Interpersonnelle
4. Attitudinale
5. Comportementale

 

Elles s’observent au niveau de l’individu, des interactions sociales et de l’organisation du travail.

Physiques et émotionnelles

 

Les atteintes psychologiques et physiques montrent à quel point le syndrome d’épuisement professionnel peut être destructeur^[.. Le sentiment de fatigue, d’épuisement, de sensation d’être « vidé », est le symptôme le plus typique^.. Les individus atteints d’un degré élevé d’épuisement professionnel ont davantage de troubles du sommeil et une plus grande fatigue au réveil^[... La fatigue liée au syndrome d’épuisement professionnel n’est pas celle que l’on éprouve temporairement et qui disparaît après une période de repos. Il s’agit d’une fatigue chronique^[..

 

Le syndrome d’épuisement professionnel se manifeste aussi par des troubles somatiques. Une étude longitudinale menée par Jacob Wolpin auprès de deux cent quarante-cinq enseignants canadiens montre que l’apparition des symptômes somatiques ne peut être prédite qu’un an après l’apparition du syndrome lui-même. Arie Shirom trouve des résultats semblables auprès d’enseignants israéliens.

 

Le syndrome d’épuisement professionnel est associé à des douleurs ou plaintes symptomatiques tels que :

 

• maux de ventre,
• douleurs musculo-squelettiques, en particulier le mal de dos,
• désordres psychosomatiques tels qu’ulcères et troubles gastro-intestinaux dans certains cas^.,
• manifestations classiques du stress associées à des manifestations de transpiration ou d’angoisse, etc.,
• réduction des défenses immunitaires,
• suivis de rhume prolongé.

 

Des patients atteints d’épuisement professionnel ont, par rapport à un groupe contrôle, un rythme cardiaque plus élevé au repos. Des études longitudinales signalent, chez ceux qui ont un syndrome d’épuisement professionnel aigu, une élévation du niveau de cholestérol, de triglycéride, de l’acide urique et des anomalies de l’électrocardiogramme. Le syndrome d’épuisement professionnel est associé à des taux de cortisol plus élevé durant la journée de travail. Il provoque aussi des inflammations conduisant à l’athérome Il peut conduire également au diabète de type 2. Ces modifications biochimiques exposent à des risques cardio-vasculaires

 

Attitudinales et comportementales

 

Les manifestations comportementales du syndrome d’épuisement professionnel sont variées. On les observe tant au niveau de l’individu, de ses relations, que de l’environnement de travail.

 

Au niveau de l’individu

 

Si le syndrome d’épuisement professionnel s’accompagne, dans sa phase préliminaire, d’une période de grande activité, avec éventuellement des pratiques sportives, il est associé à une mauvaise hygiène de vie. Dans une recherche menée auprès de médecins français, Susan Jackson a découvert un lien significatif entre l’épuisement émotionnel et la consommation d’alcool. La même association est observée auprès de groupes professionnels variés, comme des dentistes, des employés de services sociaux ou des opérateurs de transit urbain.

 

Plus généralement, on trouve une diminution des ressources psychologiques^[166] :

 

• chute de l’estime de soi ;
• état de tristesse ;
• désespoir ;
• anxiété.

 

Blake Ashforth montre auprès de managers d’un service social que l’épuisement émotionnel et la dépersonnalisation sont suivis d’un sentiment d’impuissance. Des troubles cognitifs font également partie de ces manifestations.

 

Au niveau de la vie privée

 

Les effets du syndrome d’épuisement professionnel débordent sur la vie privée. Contredisant l’idée que travail et vie privée sont des sphères séparées et autonomes, ce syndrome a des répercussions sur la sphère familiale et plus généralement sociale. Dans ses premiers comptes-rendus d’observation, Christina Maslach note que le syndrome d’épuisement professionnel engendre des divorces. Au sein du couple, l’épuisement professionnel du mari, provoqué par des menaces de restructuration et de réduction d’effectifs, a un effet direct sur les tensions avec son épouse et accroît les comportements et attitudes négatives envers elle. Dans une étude menée auprès de cent-quarante-deux couples, Ayala Pines et Christina Maslach trouvent que non seulement ceux atteints d’épuisement professionnel tendent à s’isoler de leurs amis, mais leur conjoint indique qu’ils ou elles se comportent avec leurs enfants de façon « professionnelle ».

 

Lors d’une étude poussée sur mille huit cent cinquante cas de syndrome d’épuisement professionnel avérés, Yeor Etzion révèle un taux « anormalement inquiétant » de suicide chez les personnes atteintes de ce syndrome.

 

Au niveau du travail

 

Le syndrome d’épuisement professionnel contribue à augmenter l’insatisfaction au travail et à diminuer l’engagement. Des études longitudinales révèlent que les personnes atteintes d’épuisement professionnel sont moins impliquées et ont davantage l’intention de quitter leurs emplois que les autres. Chez des enseignants suivis plusieurs mois, l’épuisement émotionnel mesuré par le MBI prédit non seulement les intentions de quitter le travail, mais aussi le fait de le quitter effectivement.

 

Le syndrome d’épuisement professionnel contribue à la détérioration des relations entre collègues, mais aussi avec les clients, élèves et patients. Les médecins à l’épuisement professionnel élevé répondent moins aux questions des patients, les négligent davantage (ils ne discutent pas des différentes options de traitement par exemple), et commettent des erreurs qu’on ne peut attribuer à leurs manques de connaissances ou d’expérience.

 

Prendre une décision s’avère coûteux pour l’individu épuisé émotionnellement. La dépersonnalisation ou le cynisme conduisent à prendre des décisions plus impersonnelles, voire stigmatisantes. Jacques Languirand a mené des recherches afin de tester explicitement l’impact du syndrome d’épuisement professionnel sur les prises de décisions. Les hypothèses ont été testées à partir de situations simulées où les participants devaient réagir à un cas fictif de client ou de patient. Minirth montre que des travailleurs sociaux d’un service de protection de l’enfance, face au cas d’un enfant en danger, prennent des décisions plus rapidement, et y restent fermement attachés s’ils ressentent de l’épuisement professionnel. Il montre également que des médecins généralistes qui ont un degré élevé d’épuisement émotionnel prennent, vis-à-vis d’une patiente, des décisions moins coûteuses en temps, en énergie et en investissements futurs. Ce phénomène est d’autant plus accentué que cette patiente est non compliante^[180], ainsi « Le burnout définit une véritable pathologie sociale et nous avertit des dangers qui guettent le monde du travail »

 

Dans la culture

 

Le burnout est le sujet de plusieurs films. Femmes au bord de la crise de stress, film d’animation de 1993 est le premier film à évoquer le stress au travail. Le documentaire Harcèlements, de Bernard Cazedepats, date lui de 2002. Plusieurs longs métrages abordent également le thème : Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés, de Marc-Antoine Roudil et Sophie Bruneau en 2005, Le Couperet, de Costa-Gavras (2005), L’emploi du temps, de Laurent Cantet (2001) ou encore, dans une moindre mesure, Violence des échanges en milieu tempéré, de Jean-Marc Moutout, 2004. Dans les années 2000 les documentaires sur le sujet se multiplient : J’ai (très) mal au travail : stress, harcèlement, violences de Jean-Michel Carré en 2007 ou Le salaire de la souffrance : harcèlement moral au travail réalisé par Marie-Christine Gambart en 2001, et Travailler à en mourir de Paul Moreira (2007). Enfin, l’Institut national de recherche et de sécurité (acronyme : « INRS ») a réalisé des films de sensibilisation : Le stress au travail, c’est un problème de défaillance individuelle, Un peu de stress, ça ne peut pas faire de mal et Contre le stress on ne peut rien.

 

Source : www.wikipedia.com

 

 

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Le phénomème d'Absentéisme

          On ne cesse d’entendre les responsables de personnel se plaindre ou paraître dans un état de colère contre l’absentéisme et le retard des travailleurs. Phénomène que l’on n’arrive pas à résoudre jusque là. 

Le recours fréquent aux questionnaires et aux diverses sanctions reste inefficace face à ce phénomène.

 

Dans ce contexte, J’utilise plutôt le terme « Personnel » à la place de l’expression « Ressources Humaines  car j’estime qu’un responsable des « Ressources Humaines » n’aurait pas à suivre « à la minute » la présence d’un agent de l’institution, de l’entreprise ou toute autre organisation, en prenant une feuille ou ordonne à quelqu’un de le suivre dans « la fameuse tournée » dans le but de se montrer aux yeux du personnel comme étant le responsable qui sait sanctionner sans merci.

 

          Mais, Est-ce, effectivement, la bonne méthode ou attitude de la part d’un responsable - quelque soit le titre du poste qu’il occupe – pour solutionner une telle situation?

 

 «Un manager des ressources humaines » est censé agir avec une logique d’individualisation et de flexibilité dans la prise de décisions adéquates face à ce comportement.

 

Ceci ne se limite pas à une simple théorie mais il s’agit d’une attitude digne d’un véritable Manager.

 

Ci-après quelques passages repris d’ouvrages qui traitent du même thème :

 

Le sens de l’absentéisme et ses explications

 

Ouvrage : Culture & Comportement / M.THEVENET & J. L. VACHETTE 

 

      Les explications généralement données de l’absentéisme tiennent à des facteurs individuels qui y prédisposent la personne, ou à ses réactions à des facteurs externes tenant à l’organisation ou à l’environnement.

 

Plusieurs significations sont généralement associées à l’absentéisme:

 

-     C’est une réaction de la personne à sa situation qui inclut des éléments de sa situation de travail mais aussi des aspects qui lui sont extérieurs ; la personne ressent une insatisfaction quant à ses attentes vis-à-vis de l’institution.

 

-     C’est un moyen de pallier les effets de ce qu’elle subit ; l’absentéisme permet de retrouver un équilibre tant par la santé que le repos ou l’investissement dans d’autres activités.

Ces explications individuelles conduisent à des lois qui accentuent encore l’individualisation du comportement.

 

 A suivre......

 

 

* Le 17.04.2011

 

v Approche individuelle des comportements : Exemple de l’absentéisme (P.59)

 

L’absentéisme est certainement le comportement le plus étudié dans toute la littérature du Management. Il a donné lieu aux études les plus diverses et imaginatives, tant pour le décrire, que pour l’expliquer ou lui trouver des solutions.

 

Toutes les réflexions menées sur l’absentéisme font apparaître plusieurs traits communs :

 

-     C’est par excellence le comportement de non-performance que l’on tente de dissuader ou d’empêcher ;

-     C’est le fruit de décisions individuelles multiples ;

-     Il entraine de graves conséquences, pour l’entreprise, les équipes de travail, voir l’individu lui-même ;

-     C’est un indicateur d’autres phénomènes : on parlera d’indicateur social ;

-     Il est source d’histoires et de légendes.

 

Dans toutes les recherches pratiquées sur les dysfonctionnements des organisations, sur les comportements de retrait, voire sur les signes d’échec ou de succès de telle ou telle politique sociale, l’absentéisme figure comme une donnée et un comportement de référence. On présente souvent, en termes de diminution de l’absentéisme, les résultats d’action dans le développement de meilleures relations humaines, l’amélioration des conditions de travail, les cercles de qualité ou le projet d’entreprise.

On mesure enfin la qualité des politiques sociales au taux de leur absentéisme et les entreprises performantes constatant chez elles, parait-il l’absence du phénomène.

 

……A suivre

 

 ****************

 

* Le 25/04/2011

 

La Culture d’Entreprise

 

Source : www.cultureentreprise.pdf

 

INTRODUCTION

 

 

 

Vues de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepôts, des bureaux, des mouvements incessants d’hommes et de marchandises.

Pourtant un examen approfondi montre qu’aucune entreprise n’est comparable à une autre.

Chacune a sa personnalité, possède une identité et une image propres. Rechercher la spécificité d’une entreprise conduit à analyser sa culture et donc à reconnaître le rôle des hommes qui la composent.

Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs partagées par l’ensemble du personnel.

Pour Edgar Morin la culture est « un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. »

Face à un concept assez flou nous pouvons nous poser les questions suivantes :

Quelle est la place de la culture d’entreprise au sein de l’organisation ? Quel rôle la culture d’entreprise peut-elle jouer dans l’entreprise ?

Nous verrons dans une première partie la manière dont se forme et se traduit la culture d’entreprise, puis nous analyserons dans un second temps, les enjeux de la culture d’entreprise pour les firmes.

 

 

I. La culture, une construction de la nature humaine

 

 

 

A) La formation de la culture

 

 

• Il apparaît que toute collectivité développe une culture. Pendant longtemps l’entreprise a développé une « culture ouvrière » qui était avant tout une contreculture, c’est à dire qu’elle refusait les valeurs dominantes de la société capitaliste.

Cette culture n’excluait pas les notions de solidarité et d’amour du travail bien fait mais elle excluait les objectifs et les valeurs de l’entreprise en particulier le profit.

Dans les années 80 est apparue une réconciliation des salariés avec l’entreprise, qui n’apparaissait plus comme un moyen d’exploitation mais comme une communauté créatrice de richesse. La fusion d’une culture ouvrière et des intérêts de l’entreprise ouvrait la voie à l’émergence de véritables cultures d’entreprise.

 

• La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun ayant ses caractéristiques propres : la culture nationale, la personnalité des fondateurs, la culture professionnelle et les événements marquants qu’a connus l’entreprise.

 

La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Elle peut être définie comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe. La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c'est-à-dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes. Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des tâches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une société.

Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de ses croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.

En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle  étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise.

 

Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les moments de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis.

 

B) Fonctionnement et formalisation de la culture

 

 

�� Fonctionnement de la culture d’entreprise au sein de l’organisation

 

 

La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social.

La culture d’entreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.

 

• Les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les  croyances essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser.

Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le système de récompense et de sanctions adoptés. Les valeurs établissent les interdits, les tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être violées.

 

• Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise.

Ils servent à renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités  qui marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de l’entreprise, est très exploité, en particulier dans les PME. Le successeur doit s’imposer aux salariés sans pour autant vouloir détruire le mythe qui entoure la personnalité de l’ancien patron.

 

Par exemple, certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de son domicile).

Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé et les progrès accomplis par l’entreprise.

 

• Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le  recrutement, les réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques.

 

• La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui permet de distinguer les membres de l’organisation de ceux qui lui sont extérieurs. De façon plus subtile, le langage apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place d’un langage commun facilite la circulation de l’information, la communication sociale et la prise de décision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique, mais également par les formulaires adoptés, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres écrits), ainsi que par les procédures de contrôle.

En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.

 

……………

L'évaluation des compétences

L'évaluation présente de nombreux avantages, tant pour le collaborateur que pour son manager : reconnaissance de ses performances et évolution de carrière pour le premier ; aide à la gestion de la formation et des rémunérations, stratégie et compétitivité de l'entreprise pour le second.

 

L'évaluation présente de nombreux avantages, tant pour le collaborateur que pour son manager : reconnaissance de ses performances et évolution de carrière pour le premier ; aide à la gestion de la formation et des rémunérations, stratégie et compétitivité de l'entreprise pour le second.

1- Les finalités de l'évaluation 

L’importance du facteur humain dans la gestion des entreprises n’est plus à démontrer et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise. Dans un contexte chaque jour plus concurrentiel, il est indispensable pour une entreprise de répondre de la façon la plus optimale qu’il soit aux besoins de ses clients et même de pouvoir anticiper ces besoins.

Pour répondre à cette exigence de compétitivité, chaque entreprise se doit de parfaitement connaître les compétences dont elle a besoin et dont elle aura besoin face aux compétences dont elle dispose. Seules les méthodes utilisées varieront mais le but recherché sera fondamentalement toujours le même.

Le but est double et procède d’une démarche « gagnant/gagnant » pour l’entreprise et ses salariés :
• en effet, la reconnaissance et la récompense de ses compétences et performances ne peut que contribuer à la motivation du collaborateur ;
• tandis que l’entreprise en retire des bénéfices en termes d’optimisation de la qualité des produits finis et/ou des services rendus et assure ainsi la pérennité de sa compétitivité.

L’évaluation des compétences et/ou des performances est aujourd’hui pratiquée de façon systématique et plus ou moins structurée dans la majorité des grandes et moyennes entreprises (près de 96% en 2005). Cependant, elle ne prend réellement son sens qu’à partir d’un nombre minimum de salariés que l’on peut estimer à une dizaine.

L’évaluation est d’autant plus indispensable que le nombre des niveaux hiérarchiques est important et ne facilite donc pas la reconnaissance individuelle d’une part, la transmission descendante des objectifs de l’entreprise d’autre part.

Les petites entreprises sont a priori moins concernées par ces deux écueils car la relation entre le salarié et son hiérarchique se fait plus naturellement voire quotidiennement. Certes, des liens non formalisés existent mais avec en contre partie la difficulté à rester objectif dans l’appréciation du collaborateur faute d’un minimum de formalisation des échanges.

2- Les préalables de l'évaluation 

Pour évaluer les compétences ou la performance de ses collaborateurs, l’entreprise doit bien connaître ses métiers, les principales compétences nécessaires à leur exercice et le niveau requis pour que chacune d’entre elles puisse conduire à la performance maximale du collaborateur.

Pour une entreprise de petite taille, il n’est pas indispensable de procéder à une cartographie des métiers laquelle n’est ni plus ni moins qu’un rangement des métiers par grandes familles, ex : les métiers de la famille commerciale, ceux de la famille support ou technique, etc.…

Néanmoins il est recommandé d’établir une liste générique des métiers existants pour disposer d’une base permettant l’identification des compétences attendues.

Cette identification va faciliter l’analyse du poste de travail et la déclinaison au niveau individuel du niveau requis pour chaque compétence en fonction de la qualification et/ou de l’ancienneté du collaborateur dans le poste de travail.

Sans ce préalable, le chef d’entreprise ou le responsable hiérarchique ne disposera pas d’éléments objectifs de comparaison du niveau acquis avec le niveau requis lorsqu’il sera en situation d’évaluer son ou ses collaborateurs.

3- L’évaluation : un acte managérial 

S’appuyant sur les outils préalablement cités : liste des métiers, analyse des postes de travail, référentiel des compétences affectées du niveau requis, le manager va pouvoir procéder à l’évaluation de ses collaborateurs.

Le moment consacré à l’entretien d’évaluation est un moment capital. En effet, ce moment représente un espace de dialogue privilégié entre le manager et son collaborateur, il est un véritable soutien pour le manager dans l’exercice de son management et lui permet d’expliciter au collaborateur la stratégie de l’entreprise au travers des objectifs qu’il va lui assigner.

Enfin, la connaissance, par le manager, de l’état des compétences au sein de son entreprise est un outil déterminant pour lui permettre de conduire sa politique de gestion des ressources humaines et prévoir son budget en terme d’actions de formation.

L’entretien d’évaluation est le support indispensable pour justifier les augmentations de rémunération.

La majeure partie du temps, cette évaluation se fait au travers d’un entretien réservé à cet effet et s’appuyant, au minimum, sur la description du poste et les compétences attendues pour tenir ce poste.

La description du poste définit les objectifs précis, les responsabilités du titulaire c'est-à-dire ses activités et la nature des résultats attendus en rapport avec ces activités.

Il est primordial que cet entretien soit structuré et formel : dans les petites entreprises, cela limite le danger de « peur de dire » car les relations peuvent être étroites entre le chef d’entreprise et son salarié.

Pour cela, il est conseillé de préparer l’entretien et de le conduire sur la base d’un support.

Ce support doit être simple, donnant la capacité de décrire avec précision, si possible de mesurer la réussite professionnelle et enfin permettre la traçabilité de l’échange. Au minimum, le support d’entretien contiendra les rubriques suivantes :

• mission et activités principales du poste
• type de compétence et niveau requis attendus par activité
• fixation précise des résultats attendus avec la liste des principaux moyens nécessaires à mettre en œuvre pour l’atteinte des objectifs
• appréciation du niveau acquis par type de compétence
• appréciation du niveau d’atteinte des objectifs
• actions nécessaires à mettre en œuvre pour permettre au collaborateur d’améliorer sa performance

Cette traçabilité est importante car elle contractualise les engagements pris par le manager pour permettre à son collaborateur d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Ces engagements portent généralement sur des actions de développement de compétences là où le niveau acquis par le collaborateur se révèle inférieur au niveau requis.

Le support d’entretien peut s’avérer très utile en cas de constat d’insuffisance professionnelle justifiant un licenciement : il devient une preuve écrite pouvant être présentée aux prud’hommes en cas de contentieux.

4- L'évaluation : quelques clés de réussite 

Les mots essentiels dans cette démarche sont « objectivité, formalisation, cohérence et suivi ».

L’objectivité est en grande partie garantie par l’existence des supports précités, la qualité du dialogue entre le hiérarchique et le collaborateur.

La formalisation implique la traçabilité de l’échange autour de laquelle les deux parties vont s’entendre en signant au besoin le document.

La cohérence et le suivi de la mise en œuvre des actions de développement de compétences et de niveau d’atteinte des résultats nécessitent quant à eux des points de passage au minimum deux fois par an, au trimestre pour les commerciaux.


(Septembre 2006)
Source : Martine EMERIAUD - Consultante DRH
Contact : grh@netpme.fr

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LES POLITIQUES DE L’EMPLOI

- Les marges étroites de la lutte contre le chômage -

Ouvrage de : J.GAUTIE

       …Un taux minimum de chômage est bien sur inévitable : le chômage «frictionnel» découle du fonctionnement normal d’une économie, qui connaît continuellement des nouvelles arrivées sur le marché du travail, des destructions et des créations d’emploi, et où l’ajustement entre l’offre et la demande sur ce marché prend un minimum de temps. Mais les taux atteints dans beaucoup de pays sont largement supérieurs à ce taux minimum qu’il est d’ailleurs difficile de déterminer avec précision.

 Le chômage contemporain est bien une pathologie sociale. Quels en sont les remèdes ?

 Qu’est-ce que la politique de l’emploi ?

 Face au chômage, les pouvoirs publics ne restent pas inactifs : ils développent, selon des modalités diverses, des politiques de l’emploi.

 Celles-ci peuvent se définir comme l’ensemble des interventions publiques sur le marché du travail, visant à en améliorer le fonctionnement et à réduire les déséquilibres qui peuvent y apparaître.

 Il est de coutume de classer ces interventions en deux catégories, en fonction de leur objectif :

 -          Les mesures dites passives (ou encore de «garantie de ressources») visent seulement à atténuer les effets du rationnement sur le marché du travail, en apportant une aide sociale (indemnisation du chômage) et en essayant de limiter la population active (par exemple en recourant aux préretraites) ;

 -          Les mesures actives ont au contraire pour but de lutter directement contre le rationnement des emplois, en aidant à la préservation d’emplois existants, à la promotion de nouveaux emplois (en accordant des aides financières, etc.), et à l’adaptation de la main d’œuvre aux besoins de l’économie (par exemple par des stages de formation).

 De fait, cette distinction est arbitraire. En effet, un dispositif d’insertion (stage, emploi aidé, etc.) sera automatiquement classé dans les instruments «actifs», même si son seul effet réel est de faire diminuer les statistiques du chômage (……).

Réciproquement, l’indemnisation du chômage, comptabilisée comme dépense passive, peut avoir un rôle actif dans la création d’emplois de par ses répercussions macroéconomiques.

 De la définition adoptée découlent deux conséquences :

 1)     La lutte contre le chômage n’est pas le seul objectif de la politique de l’emploi….

2)     La lutte contre le chômage n’est pas un objectif propre à la politique de l’emploi…..[1]

 Agir sur l’offre de travail (CHAP. I de la 1^ère Partie)

 Au niveau global, le chômage peut d’abord s’appréhender de façon simple comme un surcroit de l’offre de travail par rapport à la demande, ou encore comme un excès de la population active relativement au nombre d’emplois disponibles dans l’économie.

………l’action sur la population active recouvre deux types d’intervention que nous traitons successivement :

 -  La limitation du nombre d’actifs, qui vise à réduire le chômage,

-   L'indemnisation du chômage, qui se propose d’en atténuer les effets sociaux sans entrainer des effets pervers qui pourraient en accroitre le montant.

 

…………

 

Qu'est ce que le système de management de l'environnement SME ?

Le SME Définition donnée par l'Encyclopédie de l'environnement développée par Recyconsult : "Système de Management Environnemental (SME) : Le système de management environnemental est un outil de gestion de l'entreprise et de la collectivité qui lui permet de s'organiser de manière à réduire et maîtriser ses impacts sur l'environnement. Il inscrit l'engagement d'amélioration environnementale de l'entreprise ou de la collectivité dans la durée en lui permettant de se perfectionner continuellement. Les normes ISO suivantes décrivent les SME : - Les normes ISO 14001 [ISO 96-1] et ISO 14004 [ISO 96-2], définissent les spécifications et lignes directrices pour l'utilisation et la mise en œuvre du SME. - Les normes ISO 14010 [ISO 96-3], ISO 14011 [ISO 96-4] et ISO 14012 [ISO 96-5] définissent les principes et procédures de l'audit environnemental, ainsi que les critères de qualification des auditeurs environnementaux. Les principaux objectifs du SME sont de : - Respecter la réglementation avec un dépassement des objectifs initiaux. - Maîtriser les risques pour le site. - Maîtriser les coûts déchets par des économies d'énergie et de matière première. - Améliorer la performance du système de gestion avec l'introduction d'un nouvel angle critique. - Se différencier par rapport à la concurrence. - Valoriser l'image de l'entreprise. - Communiquer de manière transparente vis-à-vis du personnel, des riverains, des clients, des assureurs, etc. En développement dans les entreprises depuis plusieurs, le management environnemental commence à séduire les collectivités. Les deux approches normatives du SME sont l'ISO 14001 et le SMEA (ou EMAS) qui va beaucoup plus loin que le système mis en place par la norme ISO 14001 en rendant obligatoire un certain nombre de points supplémentaires : obligation de respecter la réglementation environnementale ; obligation de respecter les objectifs d'amélioration fixés ; vérification par l'autorité publique ; rédaction d'une déclaration environnementale (transparence) ; participation des travailleurs."

 

Le système de management environnemental (SME) est un mode d'organisation interne spécifique qui permet de structurer une démarche d'amélioration permanente des résultats d'une entité vis-à-vis de l'environnement. Les établissements s'engagent progressivement dans une démarche de mise en place d'un SME à partir d'un premier diagnostic (analyse environnementale) qui va permettre de réaliser l'inventaire des aspects et impacts associés comme :

 

• gestion des déchets banals et dangereux
• pollution de l'air
• pollution l'eau
• pollution sonore
• pollution visuelle
• consommation énergétique
• consommation matières premières
• respect de l'environnement : faune, flore ...

 

Cet inventaire est réalisé par site d'activité et s'applique aux activités de production comme aux activités administratives. Les aspects environnementaux significatifs (AES) seront ensuite hiérarchisés par rapport au contexte réglementaire, à la politique de l'établissement, …

Pour les aspects environnementaux significatifs (AES) retenus comme prioritaires, l'établissement établie ensuite un programme d'intervention (objectifs et cibles définis et accepté au plus haut niveau de l'établissement) avec un responsable désigné, des moyens affectés, et des délais d'obtention sur les résultats attendus.